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【秦皇岛】红杉资本合伙人苏凯:人才的重点是组织能力和人才供应链

qinhuangdao】2018-9-10发表: 红杉资本合伙人苏凯:人才的重点是组织能力和人才供应链
9月9日-11日,2018年中国iga峰会在秦皇岛秦皇国际大酒店召开。今年峰会的主题是“从优秀到卓越”,将共同探讨企业如何在风云变幻的市场环境中脱颖而出,如何做到卓越领先。联商网受邀作为行业

    红杉资本合伙人苏凯:人才的重点是组织能力和人才供应链

9月9日-11日,2018年中国iga峰会在秦皇岛秦皇国际大酒店召开。今年峰会的主题是“从优秀到卓越”,将共同探讨企业如何在风云变幻的市场环境中脱颖而出,如何做到卓越领先。联商网受邀作为行业唯一战略合作媒体将进行现场报道。

9月10日(今日),红杉资本合伙人苏凯在大会上表示,商业是人的生意,你的客户是人,员工也是人,一切都是人创造的,人才制胜是关键,人才的重点不是个人英雄,而是组织能力,是人才供应链。

以下为红杉资本合伙人苏凯演讲摘要:

大家下午好,

非常高兴今天在这样高密度的场合,能够给我30分钟来给大家做一些简单的分享,我也是诚惶诚恐,讲什么东西呢,iga联盟的企业,都是各个领域最优秀的商户,做购物中心的也有,做商场的也有,做超市的也有,我讲什么都撞枪口上,我另辟蹊径,从投资的角度观察商业。

红杉资本中国基金成立13年了,现在管理14只基金,不到2000亿人民币的总资产,在过去13年投资700多家企业,有70家成功上市,有a股、港股和美股,包括熟悉的拼多多,还有阿里、腾讯都是红杉的被投企业。

人家都问我,说你到红杉去,这个美团拼多多、阿里腾讯全上市了,你去投什么,我们现在在寻找的就是5年、10年以后,下一个美团是谁?下一个阿里是谁,下一个步步高是谁,下一个永辉超市是谁,我们希望能够观察在中国代表先进生产力的,高速增长的,并且护城河挖得最深的企业,可能是5年、10年以后伟大的公司,引领新一波的企业。

首先我们还是要看一下宏观环境,做商业还是要看消费,未来几年是不是唱衰还是唱好,中美贸易战有没有影响,肯定有影响。好在这个看中国除了美国最大以外,中国还是最高增长的一个市场,在未来几年还是有1.8万亿美金的增长空间以41%的增长空间。

这个角度来讲的话我们可以简单的下一个结论,我们一贯的概念long

china,做多中国市场,我们只考虑把主要市场作为中国的,你如果说中国创业你弄一个公司说我的客户都在美国在印尼,这个基本我们不考虑。因为我们整个的核心定位还是看中国市场,看多中国市场,去博未来1.8万亿美元的这个市场份量,看谁分到最多的份额。

我认为无界零售从2018年到2019年无界零售的来临,线上线下又重新回到一个平等的起跑线上,彼此都有优势,彼此都有问题。大家要重新起跑,看谁能够在互相的渗透里面跑得更快,跑得更长。

以我们个人的观察来讲,线上的优势在于它的科技水平,它的流量入口的集中度,它的供应链体系的高效,很重要的是人才团队的素质高。线下的优势在于什么呢,我的布点,我的低成本的这个基本设施,还有我跟老百姓近距离的情感和温度,这是它怎么用数据分析不出来的,所以这些,各自有优势,各自有劣势,我们就看谁跑得更快,但是至少我们又回到重新的起跑线上。

第三资源和资本向头部公司集中,原来我们说一个行业前10名,就经常列出来前10名,从资本的角度来看,连第三名都很少看,只看第一第二,第一第二的落差非常大,第三名基本上不值钱。这个就是今天的这个市场,就算是一个看好的大空间,资源和这个资产、资本会集聚的向头部商家去集中,所以这个时候我们如果说要结合资本的话,如何成为头部商家,如何成为这个区域头部商家,可能是我们一个借鉴的思维。

重点是什么,我觉得三股势力,第一股势力就是购物中信集团进一步下沉;第二个力量加盟业务的蓬勃发展;第三个是移动互联网和微信无处不在。所以针对此我们需要深入的思考攻守兼备的国防战略,商场即战场。国防战略三个模式,第一个无人机,第二个特种部队,第三个网络战。

对我们区域商业来讲,我衷心把这个战略推荐给大家,打造可以从中去研究我们可以怎么做。我觉得它的本质思考是什么,灵活机动,没有大规模的部队我就不需要像原来的这个四次围剿一样,重点攻击,用增量打击对手的存量,你看整个的打击过程,没有一颗炮弹是落在本国本土的,全是在别人家里面打仗,打出来的这些无人机,特种部队不影响国内的生产建设,那边打仗这边生产,用增量打击对手的存量,这样的话能够保证在战争中可以一边生产一边打仗还可以把你拖住。

我们看一个区域有两三个商业龙头,一个干超市一个干百货,这个时候我个人观点,往往是干超市的会占优势,为什么,不是说你长得帅不帅或者钱多少的问题,因为你的消费频率就更高,你离消费者就越近,你可以截胡,它可以在背后的等待,做百货要往前跑,做超市的要挖护城河,当时我在经营为什么做7-11,并不是想做便利店,是往前更高品质和更距离的跟消费者互动。

简单合规,便于结合资本,你搞房地产和搞点地皮这个很难完全合规,你想用资本化的时候,会遇到这样那样的问题,你不用资本化,你面临拿的资本的钱冲进来的对手,你跟他打仗不公平,适当的培育一些小业态,结合资本,可以武装你,让你的防线更加有纵深,当我的这个钢筋混凝土背后我还有一些群众力量,有一些游击队,可以让我在敌后有这个竞争力,这也是很安全的战略和国防战略。

像无人机一样的,你的无人机飞出来,商场照样赚钱,然后骚扰他,打击他的目标,弄几个超市贴两三千万,就把旁边的小便利店全部打死了,本体还在,25%的毛利的生意还在,这个我觉得就是用自己的比增量打击别人的存量,用无人机飞到别人领土作战。

第二个特种部队,我们现在的部队是正规军,总裁,下面副总裁,然后总经理,下面副总经理,发工资的时候觉得人很多,一发几千万没有了,但是你想做什么事情,总觉得子没人,为什么你想做什么创新项目,这个没人,我想做一个新业务,也没人,我想到外地拓展也没人,上万人在做什么,原因是什么,就是人虽然多,但是过于单一,不够多元化,所以当你想做多元化布局的时候,就会遇到人才的缺乏,为不是人数的缺乏。这个时候呢,特种部队就是一个体外创新。

第三网络战,是整合外部资源,形成信息网和smes领域专家网络,决策品质是关键,决策品质的重点是供决策参考的信息的质量,老板不换,决策能力基本上就没动,这个时候跟你的信息越准确,越广你决策的品质越高,再用高效的执行力去贯彻落实就更有效果,执行力决定速度,战略决策决定方向,打造共生网络,跨区域商业联盟。

所以以上就是三个战略,就是我们区域零售商的突围,商业+地产,这是我们常见的模式,商业能打造品牌,获取客户,地产做资金支持和融资平台,你要全做房地产你品牌很难做出来,一两百亿的房地产公司很难听说过,一两百亿的商业品牌基本上大家都知道,要做品质比较好,服务比较好就很容易获得老百姓的尊重和爱戴,以及政府对你的重视,那就可以良性的循环,两元相融可以提供区域商业比较好的发展,划定足够大的区域占山为王,用国家的思维来经营。

同时借船出海,轻足迹战略,点状布局更大、立体的目标市场的整合更多的资源,百货公司购物中心暂时出不了市或者省,便利店可以,超市可以,超市不行,我投资的奶茶店、烘培店可以,再不行的话,那我孵化出来的某些小业态可能可以,所以这个时候你的武器就多了,我可以用无人机飞出去,我可以用特种部队跑出去,我可以在我存量继续发展的时候不断的用增量跟对手厮杀,在别人的对手厮杀,同时我可以整合更多的资源。

最后一个也是我想最重要的一个,商业是人的生意,你的客户是人,员工也是人,一切都是人创造的,人才制胜是关键,人才的重点不是个人英雄,而是组织能力,而是人才供应链。

别人抢我们不用怕,关键是我们知道为何抢,机会在哪里,风险在哪里,守存量,做增量,用自己的增量打击别人的存量,然后把自己的组织进一步的多元化,梯队也更清晰,适当的飞出一些无人机和特种部队,获取新的机会,构建防守纵深,商业区域的春天还远远没有到来。谢谢大家。

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(【qinhuangdao】更新:2018/9/10 19:35:52)
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